«Правильный» способ дать клиентам или менеджерам проверку реальности оценки программного обеспечения

Question

Оглядываясь назад на мои прошлые проекты, я часто сталкиваюсь с этим:

Клиент или менеджер представляет мне задание и запрашивает оценку. Я даю оценку, скажем, 24 часа. Они также спрашивают бизнес-аналитика, и, насколько я знаю, их опыт в основном не технический. Они дают оценку, скажем, 16 часов. В конце концов, они рассмотрят значение, данное аналитиком, хотя, помимо оценки с моей стороны, я объяснил им выполнимость задачи с технической стороны. Они рассматривают оценку аналитиков как «факт жизни», хотя это всего лишь оценка, и истинная ценность заключается в самой задаче. Хуже того, я вижу закономерность того, что они склонны склоняться к выбору более низкого значения (скажем, я представил оценку более низкого значения, чем аналитик, они быстро ее учитывают) по сравнению с осуществимостью задачи. Если вы читали Peopleware, это те люди, которым дали определенное количество рабочих часов, которые сделают все, что в их силах, чтобы сократить, даже если это не реально.

Есть ли у вас конкретные навыки ведения переговоров и тактика, которую вы использовали раньше, чтобы избежать этого?

Answer 1

У вас нет структуры разбивки работ, которая подтверждает вашу оценку?

Если ваш менеджер / клиент не доверяет вашей оценке, вы сможете легко доказать, что это не под силу аналитику.

Ничто не делает вашу оценку по своей сути лучше, чем его оценка, которая показывает, что это правда. Примерно так, например:

Gather Feature Requirements      (2 hours)
Design Feature                   (4 hours)
Build Feature
  1 easy form                    (4 hours)
  1 easy business component      (4 hours)
  1 easy stored procedure        (2 hours)
Test Feature
  3 easy unit tests              (4 hours)
  1 regression test              (4 hours)
Deploy Feature
  1 easy deployment              (4 hours)
                                ==========
                                (28 hours)

Тогда вы говорите: «Хорошо, я подошел с 28 часами, покажи мне, где я не прав. Покажи мне, как ты можешь это сделать за 16».

Answer 2

Если бы я мог помочь, я бы почти никогда не давал число типа «24 часа». Это делает несколько неявных допущений:

1. Оценка с точностью до часа.
2. Все цифры в этом номере значимые цифры .
3. Оценка не чувствительна к условиям, которые могут возникнуть между временем, когда вы даете оценку, и временем, когда работа завершена.

В большинстве случаев это явно неправильно. Чтобы избежать попадания в ловушку, создаваемую (1), используйте диапазоны котировок, чтобы отразить, насколько вы не уверены в точности оценки: «3 недели плюс или минус 3 дня». Это также заботится о (2).

Чтобы закрыть лазейку (3), сформулируйте свои предположения в явном виде: «3 недели, плюс или минуты 3 дня, если Алиса и Боб закончат компонент Frozzbozz».

IMO, если вы будете откровенны в своих предположениях, это продемонстрирует большую глубину мысли, чем POV аналитика. Я бы предпочел обратить внимание на кого-то, кто задумался об этом более интенсивно, чем на кого-то, кто только что вытащил номер из воздуха, и это, безусловно, будет иметь положительные стороны на вашей стороне переговоров.

Answer 3

К сожалению, Скотт Адамс мог многое сделать для этой дискуссии

Дилберт: «В идеальном мире проект занял бы восемь месяцев. Но на основании прошлых проектов в этой компании я применил множитель некомпетентности 1,5. А затем я применил LWF 6,3». Заостренный босс: "LWF?" Алиса: «Фактор Лежащей Ласки»

Answer 4

Одна вещь, которую вы можете сделать, чтобы попытаться исправить это с течением времени, а также улучшить свои навыки оценки, - это отслеживать все сделанные вами оценки и сопоставлять их с фактическим затраченным временем. Если вы сможете вернуться к своему боссу со списком последних двадцати оценок, полученных вами и бизнес-аналитиком, и временем, которое каждый из них фактически потратил, станет ясно, чьим оценкам вы должны доверять.

Answer 5

Вы можете "контролировать" клиентов немного проще, чем менеджеры, поскольку единственное, что у них есть на самом деле, - это не давать вам работу (которая довольно быстро решает проблему ваших неправильных оценок).

Но вам просто нужно указать, что эту работу выполняет не аналитик, а вы . И никто не судит о тебе лучше, чем ты.

Это жизненный факт, что люди, платящие за работу (включая менеджеров), сосредоточатся на нижней цифре. Много раз я представлял правильные оценки с нижними (например, 10 000 долларов США) и верхними границами (например, 11 000 долларов США) и получал электронные письма обратно, в которых говорилось, что клиенты были очень довольны тем, что я цитировал 10 000 долларов за работу.

Затем, по какой-то причине, они обижаются, когда я выставляю им счет в 10 500 долларов. Вы должны заранее прояснить, что оценки, ну, в общем, оценки , а не гарантии. В противном случае они платили бы не время и материалы, а фиксированную цену (а фиксированная цена была бы значительно выше, чтобы покрыть тот факт, что риск теперь принадлежит вам, а не им).

Кроме того, вы должны включать все предположения и риски в любые котировки, которые вы даете. Это будет как для вас, так и для демонстрации того, что к вашей оценке следует относиться более серьезно, чем к каким-либо подсчетам за пределами конверта.

Answer 6

Ни при каких обстоятельствах не указывайте ни одной цифры, дайте лучшее, худшее и наиболее вероятное. Если вы ответите правильно, то следующий вопрос должен быть «Как мне получить более точное число», на который ответом должны быть более подробные требования и / или дизайн в зависимости от того, где вы находитесь в жизненном цикле.

Тогда вы даете еще один более изысканный диапазон лучших ... наиболее ... вероятных и самых дорогих. Это продолжается до тех пор, пока вы не закончите.

Это известно как конус неуверенности Я потерял счет, сколько раз я рисовал его на доске при обсуждении оценок с клиентами.

Answer 7

У вас есть особые навыки ведения переговоров и тактика, которые вы использовали раньше, чтобы избежать этого?

Не работай на таких людей.

Серьезно.

Изменение их поведения находится вне вашего контроля.